Mobiliser ses équipes, stimuler l’innovation, accompagner les talents : la mission du manager d’aujourd’hui est cruciale, mais semée d’embûches. Bien souvent, ce rôle requiert d’être exemplaire, d’agir dans l’urgence, tout en ressentant parfois une certaine solitude, "entre deux chaises" pour reprendre une image connue.
Voici 5 erreurs qui freinent souvent cette dynamique et qui limitent la capacité d’un manager à mobiliser durablement ses équipes :
La cohésion ne repose pas uniquement sur un climat agréable, mais sur une vision commune, des objectifs partagés et un dialogue sincère.
2. Cacher des informations sensibles pour ne pas inquiéter l’équipe.
Le manque d’information (même quand on veut cacher des informations anxiogènes, génère rapidement de l’incertitude et des comportements défensifs). La confiance ne peut être pérenne et solide qu’à partir d’un partage équilibré et honnête des réalités.
Si la rémunération est une condition nécessaire, elle n’est jamais suffisante. La motivation durable repose avant tout sur des facteurs intrinsèques : le sens du travail, la reconnaissance et l’autonomie.
4. Compter sur la notoriété de l’entreprise pour attirer les talents.
Aujourd’hui, les meilleurs talents recherchent principalement des environnements alignés avec leurs valeurs et des perspectives d’évolution.
5. Déléguer son avenir à des modèles universels de consulting.
Chaque organisation est unique. Si les processus standardisés sont utiles, "le management est une pratique ancrée dans la réalité" (Mintzberg, 1973) ; il est donc indispensable d'écouter le terrain pour identifier les leviers singuliers et spécifiques de transformation et pour pérenniser ces changements.
Accompagner les managers à relever ces défis,
Se reconnecter au terrain quand ils en sont trop éloignés par les tâches que leurs supérieurs leur attribuent,
Identifier les freins réels de leurs équipes et à construire des solutions adaptées aux spécificités de leur organisation.
Parce qu’un manager soutenu, c’est une équipe qui avance, innove et grandit ensemble.
Si ces réflexions résonnent avec votre quotidien, parlons-en. Parce que les solutions sont souvent déjà là, il suffit de les regarder autrement.
Sources:
Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1), 53–62.
Lencioni, P. (2005). Les cinq dysfonctions d’une équipe : Une fable sur le leadership. Montréal : Un Monde Différent
Mintzberg, H. (1973). Le manager au quotidien : Les dix rôles du cadre. Paris : Éditions d’Organisation. Mintzberg, H. (1982). Structure et dynamique des organisations. Paris : Éditions d’Organisation.
Schein, E. H. (2010). Leadership et culture d’entreprise : La dynamique des groupes et des organisations (5e éd.). Paris : Éditions Dunod. Note : La version originale est Organizational Culture and Leadership.
Sinek, S. (2009). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. New York : Portfolio Penguin. Version française : Sinek, S. (2011). Commencer par pourquoi : Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action. Paris : Éditions Performance.